管理者・部課長は、方針管理という現場レベルのＱＣの上位にあるマネジメントをにない、そのうえで現場の質管理を直接的に引っぱっていく人間です。
方針管理を理解するためには、どうしてもこの管理者たちのアタマの切り替えが欠かせません。
方針管理の当事者としての自覚を会社の経営理念、中・長期経営計画などに基づいて出された年度経営方針を達成するために、各職階がそれぞれの方針を調和し、整合した形で展開・策定して、それを実施し、結果の検討を行い、必要なアクションをとる組織的な管理活動。
これは品質管理研究所の細谷克也所長による「方針管理」の定義です。
お気づきのように、方針管理もＤサイクルを回しながら仕事をする、と理解されている方もいます。
部長、課長といっていますので2百人、3百人それ以上の企業のやることと読まれるかもしれませんが、課長が2人、製造課に主任が3人なら、その人達が管理者とみて、部長を課長、課長を主任として読んでください。
管理者が社長の方針、目標達成のため、それぞれ何をすべきかを考え、意志を統一して動けば、企業は活きてきます。
力が違ってきます。
たしかにＤ・サイクルによるＱＣ手法は、方針管理にも適用できます。
そして、わたしはＱＣサークルの方法も方針管理に流用できるとすら考えています。
そのことを、これから語っていきたいと思いますが、その前に、Ｈ氏の定義にある「各職階がそれぞれの方針を調和し、整合し」の部分に注目して、各職階の職務権限、業務分掌を明確にしておきたいと思います。
そのことが、それ以降の方針管理の推進をスムーズにするものだと考えています。
ふつう、会社組織で職階の職務権限や業務分掌は定型的なものがあるとされているようですが、中小企業では、意外に常識どおりにはいかないのが実情です。
たとえば「部長」とか「課長」という名がついていても、勤務年数が長い古株だから役職になったとか、これも少なくないのですが、縁故者や学歴者を役付きにするとか、そんな、本来その職階にしかるべき人材が就任していない事例が多いのです。
これでは、会社組織を効率よく運営するために存在すべき職階の意味がありません。
有名無実の職制では、かえって業務遂行のネックになることさえ考えられます。
方針管理は、いうなれば管理者の質管理だと申しました。
そこで方針管理に着手する第1歩として、まず、この職階なりの役割や仕事をはっきり認識するところから、方針管理に着手したらいかがでしょう。
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